研发中心管理制度_新药研发中心管理制度

一、管理制度的主要特征

1、权威性

管理制度由具有权威的管理部门制定，在其适用范围内具有强制约束力，一旦形成，不得随意修改和违犯；

2、完整性

一个组织的管理制度，必须包含所有执行事项，不能有所遗漏，如发现或新的执行事项产生，应相应的制定管理制度，确保所有事项“有法可依”；

3、排它性

某种管理原则或管理方法一旦形成制度，与之相抵触的其他做法均不能实行；特定范围内的普遍适用性。各种管理制度都有自己特定的适用范围，在这个范围内，所有同类事情，均需按此制度办理；

4、可执行性

组织所设置的管理制度，必须是可执行的，不能偏离组织本身事务，成为一纸空文；

5、相对稳定性

管理制度一旦制定，在一般时间内不能轻易变更，否则无法保证其权威性。这种稳定性是相对的，当现行制度不符合变化了的实际情况时，又需要及时修订。

6、社会属性

因而，社会主义的管理制度总是为维护全体劳动者的利益而制定的。

7、公平公正性

管理制度在组织力对每一个角色都是平等的，任何人不得在管理制度之外。

二、（精选4篇）

管理制度是组织、机构、单位管理的工具，对一定的管理机制、管理原则、管理方法以及管理机构设置的规范。下面是小编为大家整理的（精选4篇），仅供参考，欢迎大家阅读。

1

1、遵守公司各项规章制度，守时，守纪，守法。

2、严格执行国家新材料研究实验室规范。

3、在日常工作中积极主动地接受工作任务、并努力完成，不管能否完成都要及时复命（汇报工作进展及遇到的问题等情况），一般要求当天内复命。

4、服从研发中心主管的工作安排，不得顶撞、抱怨、推诿、敷衍。按计划完成项目进度，对项目中出现的问题及时汇报。

5、在工作中做有心人，能够及时发现问题、分析问题、处理问题。坚持学习，不断提高自己的业务能力。

6、本着对企业利益高度负责的精神，公平、公正地开展日常管理、月度工作绩效考核、任务分解、联络协调等工作。

7、承担项目任务，在技术上做带头人。

8、对下属成员在项目上给予技术指导，协助成员按时完成中心下达的研发任务。

9、日常工作中严于律己、勇挑重担，做好榜样。

10、敢于管理，善于管理，加强学习，不断提高管理水平。

2

1、总则

第1条为适应公司快速发展的需要，规范研发中心管理，确保研发中心各项工作优质高效地完成，特制定本制度。

第2条公司以软件产品研发为中心，强调技术第一，力求在所进入的行业中做到技术领先，掌握能区别于同行业其它竞争对手的核心技术；并在核心技术研发上持续投入，不断提升公司产品的竞争力。作为公司软件产品研发任务的承担者，研发中心的主要职责包括：

1）制定公司研发战略规划和年度，月份计划，按时保质完成软件项目开发；

2）跟踪技术发展，及时引入适合公司产品的新技术，确保产品技术水平处于行业领先地位；

3）制定公司软件项目研发管理规程，并确保研发管理规程的贯彻实施和不断改进；

4）结合研发实际情况，制定研发人员技术培训方案和考核方案，提高人员素质，建设一支过硬的研发队伍；

5）组织研发设备增减计划的制定；

6）制定相关人力计划，研发人员配置，根据研发人员特长、特点和职业规划合理安排岗位，充分发挥各人能力；

7）维护公司内部及数据中心的软硬件设施，及时解决或协调供应商解决软硬件故障。

第3条开发理念

1）以用户为中心：以用户体验为中心，界面清晰易用；

2）技术为业务服务：提倡使用先进技术，但强调技术为应用服务，为提供用户更好的功能、性能和体验而服务，避免单纯追求技术，避免过度设计而带来额外的开发成本，导致用户学习使用“不必要”的功能；

3）不断完善自有开发框架：对引入第三方框架、组件持谨慎态度，逐步形成并丰富自己的开发框架，从而提高编码效率，便于项目资源调动，减少开发维护成本；

4）严格需求管理：把好需求关，做到需求文档清晰、明确，避免需求模糊导致的返工；按规程做好需求变更管理；

5）贯彻全程测试：提倡全程测试，测试人员与设计人员同步了解需求，尽早开始测试；开发人员应做好单元测试后再提交代码给测试人员，“低级错误”不应留给测试人员发现。

2、组织架构

第4条组织架构

1）研发中心由研发总监负责，下辖3个部门，分别是技术部、开发部、it部。

2）技术部包括：

a）技术部经理：参与核心技术研究战略规划和年度，月份核心技术研究计划的制定；负责技术部的建设与考核；负责进行核心技术研究；

b）技术委员会主任：负责研发中心技术人员培养、评比和研发项目的技术选型工作；

c）架构工程师：主导公司产品的公共架构设计、核心技术研究和推广工作；主导公共架构核心模块实现、重大技术难题攻关；

3）开发部包括：

a）开发部经理：参与产品、项目战略规划和年度，月份开发计划的'制定；负责开发部的建设与考核；

b）项目管理办公室主任：负责项目管理办公室规划、管理和运作；组织相关标准的引进和制定；组织标准的推广使用；协调项目之间的沟通；

c）配置管理工程师：项目审批、备案、制定模板、维护项目管理信息系统、维护各项目基线；

d）质量保证工程师：通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；

e）过程改进工程师：评估和引进业内先进管理标准、规范、工具；制定项目管理政策、规范、方法、流程；提供项目管理的咨询与顾问服务；

f）项目经理：负责构建项目团队、管理项目、确保项目的成本、进度和质量目标；

g）开发工程师：负责详细设计、编码和自测；

h）测试工程师：负责集成测试、系统测试和性能测试；

4）it部包括：

a）it部经理：参与it战略规划和年度，月份it部工作计划的制定；负责it部的建设与考核；

b）网络组主管：参与公司办公室、数据中心网络规划、设计、实施相关的管理工作；

c）服务器组主管：参与服务器选型、设备维护规划、安排定期值守等管理工作；

d）技术支持组主管：参与公司产品售后的技术支持规划、工作调配、公司内部桌面故障任务分配等管理工作；

e）网络工程师：管理公司网络及数据中心网络，更新维护各种工程用网络器材；

f）服务器工程师：负责服务器选型、采购，idc设备巡检，服务器故障处理；

g）应用系统工程师：负责服务器系统优化，监控、日常维护、数据备份；

h）商务技术支持工程师：负责对公司产品提供售后的技术支持；负责组织客户支持材料的撰写，并能为客户提供培训；

i）桌面技术支持工程师：负责公司内部弱电工程，办公用电脑系统的维护，故障处理，员工问题解答；

3、过程改进制度

第1条过程改进工作的目的是对软件工程过程进行持续改进，不断提高研发管理水平，确保按时、保质、不超预算地完成软件产品或项目的开发，节省研发成本，增强企业的市场竞争能力。

第2条过程改进工作的目标是在吸收其它软件过程方法论（如rup、xp、cmmi）优秀思想及实践经验基础上，构建起一套适合本公司的研发管理流程，并不断根据实际操作中发现的问题进行调整，逐步使其优化。

第3条过程改进的方针：

1）不迷信或者死搬硬套他人推崇的过程标准和规范，根据公司的实际情况（如发展战略、研发实力等）来制定适合公司的、可操作性强的过程规范。

2）充分考虑过程改进的成本和效益，以比较低的代价有效地改进过程能力，优先选择改进效果大、成本低的过程域进行改进。

3）采用先试点，后推广的方式推进过程改进，避免造成对公司正常产品研发的大面积不良影响。

4）认真撰写规范，力求使规范中的文字和图表没有歧义，并且简单易懂。

4、技术决策制度

第1条研发中心各项技术决策采取“充分讨论，协商决策”的原则。

第2条技术委员会成员由技术经理选定，并根据研发中心发展情况更新成员名单。技术经理为技术委员会成员之一。

第3条在充分讨论各种备选技术方案的优缺点后，技术委员会成员投票决定最终获选方案，获得票数超过总票数60%的方案为获选方案。

第4条技术经理、研发总监之外的每位技术委员会成员拥有1份投票权，技术经理拥有2份投票权，研发总监拥有3份投票权。

5、附则

第1条本制度随公司的发展而做相应的修改、变更及补充说明。

第2条本制度的最终解释权归公司研发中心。

第3条本制度自总经理审批之日起开始生效。

3

1、研发系统技术管理部

1.1研发系统技术管理部是各类项目的日常管理机构，负责项目类别评审汇总、立项申报、项目日常管理考核及项目薪资分配的审核等工作；参与新产品开发质量计划会签，并根据新产品开发质量计划，在项目关键控制点向项目经理了解项目的实际进度，反馈信息给开发、产品管理部和相关人员。

1.2研发系统各开发部负责各项目类别的评定工作，并按时将评定结果交给技术管理部；

1.3产品企划及技术支持部负责产品企划书的下达并负责过程中企划变更后项目管理的协调工作；

2、产品管理部

2.1负责项目立项评定审核工作，根据项目开发的复杂难度对各开发部申报的项目类别进行评定审批，对于符合标准的予以审批，对于不符合标准的责令项目经理重新申报。

2.2负责监控研发系统技术管理部的项目考核结果，对技术管理部I类、Ⅰ类、Ⅱ类项目管理工作进行考评管理并结果负责；

2.3负责事业部项目薪资分配管理，对项目薪资整体预算负责，严格控制项目薪资的使用进度。具体负责项目薪资的年度预算与决算；对项目薪资的过程发放负责；对项目经理制定的项目薪资分配方案进行审批。

3、营运管理部

运管理作为项目管理的支持部门，具体负责资源配备、项目薪资的发放并就项目薪资发放方面受理有关部门人员的投述、申诉，有权就项目薪资的实施情况进行调查了解，并作出最终裁决。

4、项目团队

项目组采用矩阵式的项目组织结构，项目经理由各开发部门指派，技术支持、工程、中试、品质等负责人由各归口部门指定，作为该项目组成员。

5、项目经理

项目经理负责组织项目组成员开展项目实施期的各项工作，在项目实施期间按矩阵式管理方式直接对项目组成员进行横向管理，确保项目开发进度和质量，对整个项目实施期负全面责任，同时对项目组成员进行考核评价，提出项目薪资分配方案，对由于个人主观因素造成的项目失败负责，并承担相应的经济责任。具体如下：

5.1项目经理的职责

a）代表事业部实施研发项目管理，对项目实施的全过程负责，制订项目实施方案和推进计划，确保项目的进度、质量、成本符合公司的预期要求。

b）对在开发过程中或上市后出现的设计质量问题按公司责任追究机制承担相应责任；新产品市场维修率达到公司的考核要求；

c）参与新产品开发任务书的编制，跟进设计输入资料，对项目全套技术文档组织整理，并对资料的完整性、正确性负责；

d）对项目的开展进行必要的监督、指导和调整；

e）组织开发项目的各阶段评审，并对评审中提出的问题进行跟进处理；

f）协助财务进行产品成本核算和协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报；

g）参与新产品开发任务书的编制和开发进度计划的确定；

5.2项目经理的权限

a）按矩阵式管理对项目组全体项目组成员进行任务分工和月度考核，在项目实施期间提议取消不服从指挥、表现差的项目组成员资格；

b）制定项目组直接成员的项目薪资分配方案，将分配方案和考核结果提交技术管理部审核备案；

5.3项目经理的利益

a）按项目实际完成情况获得项目薪资，对于优异的项目经理在提薪、晋升和调研等方面将优先考虑；

b）优先参加的项目管理相关专业知识技能的培训。

6、项目组成员

6.1项目组成员职责：

a）接受项目经理的横向直接领导，执行项目实施方案和推进计划；

b）对在开发过程中或上市后出现的设计质量问题按公司责任追究机制承担相应责任；新产品市场维修率达到公司的考核要求；

c）向项目经理汇报所负责任务的进度、质量；

d）按时完成项目任务，并提供全套开发文档（文档在设计开发控制程序中明确）；

e）协助项目团队其他成员完成任务。

6.2项目组成员权限：

a）对项目的设计方案有提议权，供项目经理和评审人员选择；

b）项目组成员对月度考核和项目薪资分配具有申诉权。

6.3项目组成员利益：

优秀的项目组成员在提薪、晋升、外出培训和调研等方面将优先考虑；

6.4项目进度

6.4.1项目进度控制以“新产品设计任务书”确定的完成日期为最终目标。项目进度控制总目标应案实际情况进行分解。可按项目生命周期各阶段任务分解为子项目，并按项目组成员分解为各个责任人的分目标，亦可按年、季、月计划期分解为时间目标。

6.4.2项目经理应按下列程序进行项目进度控制：

a）根据“新产品设计任务书”启动项目，编制“新产品开发质量计划”，明确项目组成员的分工和配合、各阶段的输出和所需要的评审和审查。定期检查项目组成员的工作进展；

c）按时实施项目进度，当出现进度偏差（不必要的提前或延误）时，应及时进行调整，并应不断预测未来进度状况；

d）项目经理每周、每月须填报《项目进度报表》，报告项目开发进展情况。对实际开发进度比计划进度有所推迟的项目，进度报告中要分析原因，并提出有效的解决措施；

d）当项目可能会延误时，项目经理及时将信息反馈给开发部、技术管理部、企划部、产品管理部，并及时调整开发计划；

e）T、Ⅰ、Ⅱ类项目在项目关键控制点由项目经理组织对进度完成情况评审，项目组主要成员及开发要参加，全部任务完成后应进行项目总结。

6.5项目变更

对于企划部提出的项目变更，则由企划部策划人员提出变更请求，企划批准后生效并通知相关负责人；其他客观原因导致项目进度延迟由项目经理提出变更请求，须经产品企划及技术支持部、产品管理部审核，生效后考核的进度将随之变更。

6.6项目质量管理

6.6.1项目经理在项目关键控制点组织对质量、标准化、成本、工艺性等完成情况进行评审；

6.6.2对于评审中所提出的问题，由项目经理组织整改，并将结果提交评审人审查。对于评审意见不予改进且未经评审人和开发批准的，该项目不予验收；

6.6.3新产品市场维修率需达到公司的考核要求，否则扣除未发放部分。

6.7项目财务管理

6.7.1研发财务应在项目开发完成后，对目标材料成本完成情况进行审核。

6.7.2T、Ⅰ、Ⅱ类项目在项目关键控制点财务部组织对成本情况评审，项目组主要成员、财务部负责人及开发要参加。

6.7.3已立项项目由于市场变化、或开发难度超出预料很高、或配套技术（如外协、模具、工艺等）不能满足要求等客观原因，项目已不再可行须及时申请项目暂停或终止，并经产品管理部会签、由技术研发系统中心主任批准后按项目终止流程进行项目验收终结。

6.8考核

6.8.1项目考核内容及范畴

考核项目为所有立项项目，项目考核包括重点项目的考核、项目组成员的月度考核、公共平台人员的考核。

6.8.2重点项目的考核（只适合T、I、Ⅱ类项目）

重点项目考核由技术管理部组织实施，研发系统的技术管理部负责项目考核的日常管理，产品管理部负责监控管理。对项目的考核按照附件三《项目考核指标及计分标准》执行，采用百分制，将项目考核分为进度考核、质量考核、成本控制、标准化控制四大块，考核结果经项目所在部门部长会签后，由技术管理部报产品管理部审核，经营运管理部总监和研发中心主任审批后，报营运管理部备案。

重点项目考核指标的数据来源如下：

a）产品成本核算由财务部提供数据；

b）产品零部件通用率由技术管理部标准化组提供数据；

c）技术文件完整准确率由中试工厂、技术管理部标准化组提供数据；

d）试制不合格项整改有效率由中试工厂提供数据；

e）试产不合格项整改有效率、批量生产重大更改次数由制造工厂工程部提供数据；

f）项目进度由开发部、技术管理部提供数据；

g）评审通过率由技术管理部提供数据。

6.8.3项目组成员的月度考核（适合所有开发项目和研究项目）

项目组成员的月度考核由项目经理实行矩阵管理，考核按照冷家字[20XX]058号《新产品试制、试产、首批产绩效管理办法》月度执行，根据规定扣罚相应人员的月度工资，并将扣罚结果报技术管理部汇总，经各部门负责人会签，报营运管理部执行，在员工综合绩效中体现。

6.8.4公共平台人员的考核（适合所有开发项目和研究项目）

通过项目经理及项目组成员在项目实施期内对公共平台人员有效投诉次数来实现对公共平台人员的考核，由技术管理部具体负责受理相关投诉并实施考核，在员工综合绩效内体现。

研发中心管理制度4

为加强对软件研发中心工作管理，缩短开发周期，提高软件开发质量，降低开发成本，提高开发效率，特制定软件研发中心管理制度。

第一章、总则

为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环节更紧凑，更可控，需要尽可能实现软件研发中心项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量和开发效率，达到项目能按质按量按期交付的目标。

1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。

2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。

3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。

第二章、阶段成果

根据软件工程的过程理论并结合研发中心目前的实际情况，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。

1、立项：市场需求分析（或者合同）、项目立项申请表、项目风险分析清单。

2、需求分析：软件需求报告或设计方案、需求规格说明书。

3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述。

4、详细设计：详细设计说明书，包括软件接口说明、单元测试计划。

5、软件实现：软件功能说明、源代码、源代码说明或者注释

6、产品测试：测试报告

7、产品发布：产品说明书、使用手册

8、产品维护：问题反馈记录

9、项目总结：提交客户方的项目总结和研发中心项目汇报的PPT。

第三章、岗位设置

根据研发中心目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，需求分析工程师，高级软件开发工程师，软件开发工程师，测试工程师的岗位设置。

第四章、项目立项

1、需求分析工程师进行应用调查与分析，确认软件的应用需求。

2、成立项目评审会，开发总监、研发中心经理和指定人员必须参加。对项目进行可行性研究，编写项目建议书，评估项目的难度和工作量，形成可行性研究报告。

3、根据项目配置的优劣成立项目开发组，制定软件开发计划，确定项目经理，由研发中心和项目经理共同来确定具体项目配置，知识技能要求，团队成员及团队的角色。

第五章、项目计划与监控

1、以项目为单位，项目经理负责整个项目的计划、组织和控制。

2、在整个项目过程中，项目经理定期检查项目进度和完成情况，调整人员分工和安排。

3、项目计划需要变更时，需要明确变更内容并及时汇报。项目经理需要说明客户变更原因并将变更说明提交研发中心领导审核，以便根据变更内容及时调整计划。

第六章、需求分析

1、对用户提出的需求进行分析汇总，梳理用户的业务流程和详细的功能定义。

2、做出简单的界面原型，与客户进行有效的沟通，编写需求详细说明书。

3、根据现有条件进行估计，制定项目进度，制定详细的软件开发计划。

第七章、总体设计

1、在该阶段确定总体结构和软件开发架构，文件命名规范，编码规范。可按软件需求划分成子系统，也可直接定义目标系统的功能模块及各个功能模块的关系。

3、确定软件模块结构，给出每个功能模块的功能描述、数据接口描述，并完成系统概要设计说明书。

4、完成数据库的设计，并编写数据库设计说明书。

5、完成的文档需提交研发中心进行归档管理。

第八章、详细设计

1、调整前一步设计的不足，确认各模块之间的详细接口信息。

2、设计功能使用的具体描述、行为者、前置条件、后置条件、UI描述、业务流程/子流程/分支流程，界面说明等。

3、确定模块内的数据流或控制流，对每个程序模块必须确定所有输入、输出和处理功能。

4、汇总并提交所有相关文档，审核确认质量和进度。

第九章、软件实现

1、项目组根据概要设计说明书、详细设计说明书制定系统实现计划

2、有条件的情况下保证开发、测试和生产环境独立。选择软件工具，明确项目成员的职责分工，按照编码规范和详细设计实现软件功能。

3、代码应满足结构良好，清晰易读，且与设计一致，符合编码规范。

4、开发人员需要软件实现过程中编写软件功能说明，源代码说明。软件功能说明文档应说明项目名称、编号、软件名称和版本号，软件功能、主要功能实现过程。源代码说明应说明项目编号、源代码类名称、编写人员、编写日期、变更履历、功能、全局变量、数据库字典、函数功能、接口。该文档包含在源代码文件中，以注释形式存在。

5、项目组进行单元测试和集成测试。开发人员处理测试人员反馈的测试问题，并以书面形式反馈主要问题及解决办法，直至系统运行稳定。

6、汇总并提交所有相关文档，提交研发中心备案，形成项目知识库。

第十章、软件测试

1、根据单据测试和集成测试两个过程，制定测试计划。按阶段设计测试实例，并将测试结果记录，未通过的的反馈给开发人员调整。

2、完成测试文档、操作手册、安装维护手册的编写。

第十一章、用户培训

1、准备用户培训计划、培训手册

2、确定培训时间、培训地点，向用户进行系统使用培训、操作指导及提供软件操作手册。

3、保留培训签到表，用户意见等存档。

第十二章、系统上线

1、制定上线计划，确定上线工作时间表，部署的环境。

2、上线操作步骤以及问题处理步骤；

3、根据软件特点、客户需求进行软件部署，并记录软件部署和运行结果；

4、项目组根据系统运行请款对系统进行优化，记录系统的运行情况、系统问题和处理后的版本。

第十三章、系统验收

1、验收工作准备，按要求整理项目成果物，打印装订成册，并提交客户方。

2、系统主要使用研发中心及信息技术研发中心联合成立项目验收小组，从需求功能及技术需求层面对系统进行综合评估和项目成果物的审核，根据验收情况形成系统验收报告

第十四章、产品维护

1、调出项目主要开发人员，按照合同要求安排维护人员对系统进行技术支持。

2、系统需求变更或调整，记录变更原因和软件及源代码的版本控制，按照软件变更要求对系统进行维护。

第章十五、源码和文档

1、源代码/文档管理采用版本控制软件VisualSourceSafe。

2、按项目的阶段性完成源代码、文档的上传。项目负责人每天对代码进行检查，开发总监或研发中心经理定期进行抽查。

3、文档分为项目文档和个人文档，文档上传前进行归类和汇总。

第十六章、质量检查

1、项目负责人每天要检查成员的工作完成情况，特别是新员工的工作进展；

2、工作抽查制度：不定期的进行抽检，并将检查对象、检查时间、检查内容、检查结果反馈给被抽检人。

3、内部审核制度：针对业务需求、概要设计「功能界面、数据库」或疑难问题组织评审会，提出意见或解决方案。

第十七章、文档规范

1、需按照软件实施的阶段落实成果物，参照《软件过程提交成果表》。

2、如果客户有特殊要求，请按照客户要求的规范完成。并将最终的问题提交研发中心归档备份。

第十八章、软件变更

为规范软件变更与维护管理，特制定本制度。本制度适用于应用系统开发完毕并正式上线，移交给客户方之后的运行支持及系统变更工作。

1、系统变更工作可分为功能完善维护、系统缺陷修改、统计报表生成。

2、需求研发中心提出系统变更需求，项目经理同开发人员一起根据重要性和紧迫性做判断，确定其优先级和影响程度，并进行相应处理，同时将变更需求整理成系统变更申请表。

3、系统变更实现过程按照软件开发过程规定进行，遵循软件开发过程统一的编码标准和版本控制，并经过测试通过才能完成部署和上线。

4、在系统变更完成后，开发人员需将系统变更表的执行结果提交给项目经理，测试人员确认执行结果后，项目经理与需求提出方确认签字后，提交至研发中心进行归档管理。